1999年9月，投资仅170万资金的河北隆尧县中旺食品有限公司正式成立，此前曾是华龙集团西北总经销商的王中旺出任董事长兼总经理。中旺将市场定位于广大的农村和中小城镇的工薪阶层，推出差异化的“双面块”方便面。2000年，中旺年销售额就突破了1亿元。接下来的路该如何走，企业如何从1亿突破10亿，摆脱中国企业常常遭遇的“10亿之痒”？
在传统中寻求模式创新方便面所处的食品行业是一个极其传统的行业，而且中旺发展之时中国方便面企业达到了1000多家，竞争异常激烈，中小企业开工严重不足，弱势小厂纷纷倒闭，大量项目的盲目上马和过度投资导致了全行业40%的生产线闲置，结构严重失衡。在这样的环境下，中旺要在竞争中突围，唯有在传统中寻求商业模式的创新。
突破单一市场格局。中旺一直在行业中寻求竞争规则的变化，用变化引领市场趋势，用差异化赢得竞争先机。中旺起步阶段推出的差异化“双面块”，就改变了方便面过去单一的产品形态，从家门口的巨头华龙嘴里抢夺了许多市场份额。2005年中旺推出的“五谷道场”非油炸方便面，更是突破了方便面单一的市场格局，满足了大批减肥、减脂人群的市场需求，改变了行业的竞争格局，也实现了企业的又一次飞跃。
成本低些，再低些！从行业巨头嘴里抢食，低成本是关键。如果行业内有大量闲置资源，这些资源多数已在前期分摊成本，企业接手需要付出的成本会低于同等资源当前市场价。中旺就是通过整合闲置资源，获得几乎是康师傅一半的管理成本优势。
前瞻思维决定企业战略企业要顺利从1亿成长到10亿，与企业家的思维密不可分。企业家必须具有前瞻性的发展眼光，能敏锐地捕捉行业发展方向，及时根据行业发展趋势确定企业的战略决策。农民出身的企业家王中旺在这方面如何呢？
超前思维带来企业腾飞。在以市场追随者姿态切入市场，走“农村包围城市”市场策略成功成长到1亿后，王中旺根据行业态势，适时给企业制定了新的发展战略：企业追求快速发展，大量引进人才，完善企业管理，加强自主研发生产。在2003年底与康师傅联盟实现新突破后，王中旺又在2004年底将公司总部迁至首都北京，依托首都的地理和环境优势开始二次腾飞，带来了2005年“五谷道场”新品牌的崛起。
整合资源干大事。从中旺对行业闲置资源的整合和与康师傅联盟这些方面，就能看出王中旺善于整合各类优势资源。在资源整合上他有一个“三合主义”，即：合作是发展的基础，合作的方式是灵活多样的，与有钱的人合作，主要输入人力资源和管理，让其财富进一步增值；与没有钱但有核心技术或管理才能的人合作，则主要输入资金，并且充分信任和授权，配合他把想做的事干大干好；与社会名流合作，主要是整合资源，共同干更大的事。
完善企业治理结构。中旺由13位股东共同投资成立，创业之初只能选择家族式经营。在企业过亿的第二年，王中旺就开始进行企业治理结构的完善，让身处要职的大小股东从经营岗位上退下来。在一系列近乎偏执的措施保障下，王中旺将公司股东，包括跟股东或自己沾亲带故的亲戚在内一共72人全部请出了中旺集团，实现了所有权和经营权的分离。与康师傅合作前夕，王中旺又收购了股东的全部股权，一是为防止未来股权收购变数的发生，二是为今后对专业技术及核心管理人员进行配股扫清了障碍。
专业人才发展专业企业在企业销售达到1亿之后，企业要从“小舢板”成长为“大帆船”，甚至“巡洋舰”，需要“职业的船长和水手”——现代化经营管理人才以及现代经营管理理念。中旺也是如此。
网罗各路优秀人才。行业高水平人才在短时间内难以培养起来，而一家方便面企业的成长没有专业人才绝对是痴人说梦。中旺开始向同行业网罗专业技术人才和职业经理人，集团80%以上的中高层人员来自统一、华龙等方便面业内知名企业。
良好待遇育才、留才。中旺不仅对专业技术和核心管理人员进行配股，还有一系列育人、留人的机制。比如，中旺的核心员工享有个人按揭贷款购房，而由公司付款还贷等福利，在中旺工作期间，员工按揭贷款只需付首付，月付全部由公司来承担。
激励考核激发员工创造性。中旺倡导“清水养鱼鱼更壮，浑水养鱼坏五脏”，建立“阳光下的利润”这样一种开明的激励机制。不仅考虑员工最基本的需求，还考虑他们的发展需求，让员工把钱挣到明处，忠于职守。各类专业人才的引进，解决了中旺在生产、管理、技术上的知识以及实战经验缺口。
在联盟中寻找发展资金从1亿突破到10亿，犹如人体血液的资金是极为关键的因素，一次资金融入往往意味着企业一次爆破式的飞跃。这种爆破式的飞跃，很大程度上是源于融资模式的选择与企业的发展方向、发展阶段、发展需求相吻合。
与许多企业引入风险投资、向银行贷款等融资方式不同，中旺走的是一条在联盟中融资的道路。2003年底，中旺结盟康师傅，合资成立注册资金5亿元人民币的“河北三太子实业有限公司”，康师傅注资3亿元，双方各占50%股权，完成了方便面行业中民企最大的一次真金白银投入的融资。